当院子里的第二代Barbour加入了印第安纳州草坪护理公司大约15年前,创始人保罗和南希·巴伯不得不采取一些风险增长他们的小割草公司更上一层楼。
说:“这是一个关键的时间,艾丽西亚,嫁给了保罗和南希的儿子马修,在2007年。“我们不得不决定是否和如何想发展公司,同时支持我们的家庭和所有的员工,为我们工作。”
因为业务始于1995年,院子里巴伯几乎完全集中在草坪割草等服务。最初,南希说,他们建立了业务在割草,因为它似乎是“我们很容易进入“当保罗的前任雇主关闭。由于没有经验,他们推出了公司小皮卡和三个推割草机。
“首先,我们唯一能做的就是割,因为我们知道怎么做,”南希说。但他们很快就意识到构建一个成功的企业不是那么简单。“这不仅仅是割草,”她说。“还有很多。“随着时间的推移,他们逐渐扩大他们的服务包括草坪护理和阿伯保健,保罗追求认证在各种化学应用程序来解决客户的问题。
最终,他们甚至开始做小春天景观维护和清理。马特和艾丽西亚来的时候,他们看到尚未开发的增长潜力的绿化方面提供其他专业服务,如灌溉和基础设施。“我们想看看还有什么可以提供,只是从那里,”艾丽西亚说。“我们已经稳步增长。”
当他们扩展他们的能力来支持第二代,最终决定削减利润较低的解锁的服务在过去的几年中增长50%。
从专业化到交叉训练
当马特和艾丽西亚加入业务,所有四个巴伯为自己创造了不同的角色,以避免侵犯对方的领土。保罗是公司的地盘和化学技术专家,和南希是办公室经理。马特追求培训灌溉、基础设施和景观照明,所以他处理这些专业服务而作为公司的机械师。与此同时,艾丽西亚雕刻作为景观协调,服务了。
年前,院子里巴伯的员工同样专注于特定的角色。当他们开始做大绿化项目,他们雇佣和训练有素的员工专门从事景观美化而其他员工集中在割草。但在过去的几年里,劳动力市场紧缩,迫使他们采取一种不同的方法在训练他们的船员,其中包含大约20个员工在高峰季节。
“多年来,我们认为我们只是培养一些人会割草机和其他园艺工人,”南希说,“但现在我们真的没有奢侈,因为我们没有劳动力。现在我们训练每个人来填补每一份工作。”
每个赛季开始一个星期的训练将返回人员的速度。根据经验水平,新员工花费大约30天的培训在公司的总部在印第安纳州南部,在那里他们可以练习保持花坛和修剪草坪前。
“我们通常会开始与小的引擎,修剪,鼓风机或树篱修剪机,手持设备,让他们的主人,首先,”艾丽西亚说。“然后,他们感觉更有信心使用割草机或驾驶卡车和拖车——更大的设备。”
内部培训后,新员工的影子一个船员,跟随学习双方的业务专用割草和其他一些天天专注于景观。然后,训练持续全年每周周一上午会议期间,当巴伯把当前问题团队的注意力和庆祝积极的客户反馈。
建立团队精神
尽管交叉训练开始出于必要,由于劳动力短缺,这一战略已经得到许多好处。首先,它创建项目或服务之间容易转移劳动力的灵活性当员工请病假。“每个人都知道我们如何字符串修剪和如何去割草,”南希说。“如果某人,那么另一个可以介入,填补他的位置。”
最初,交叉训练了一些反弹的员工认为他们只是雇来执行特定的任务,当被要求做更多的工作,他们认为,“这不是我的工作,”南希说。所以,除了教他们新的技能,巴伯不得不说服他们接受更灵活的角色。
建立一个团队的心态,员工觉得对整个项目负责,而不只是一块,不仅barbour集中训练如何但为什么删除某些植物或保持剪草的花园割草。“一旦他们明白为什么这是重要的一种特定的方式做事,它帮助,“不是我的工作”的心态消退一点,”艾丽西亚说。“他们明白这不是一个割草工作或绿化工作;这是客户的工作。”
从事船员领导人和其他核心员工领导交叉训练——例如,在园艺工人教割草工作人员如何对冲修剪——还帮助团队拥抱一个更具协作性的心态。“它真的帮了士气,因为他们知道他们帮助训练的人一起工作,”南希说。”,给人一种所有权的感觉。”
由于这些好处,巴伯说交叉训练是留在这里。“我不知道我们会回去,”艾丽西亚说。
分析利润
整个院子里巴伯的早期,南希把所有的业务收入在一个杂货店购物袋。艾丽西亚来的时候,她的第一个举措之一是更换袋与一个更高效的系统跟踪和分析运营成本。
现在,在办公室书架上拥有一些“美丽贴上“杂志罐头用于收集发票费用类别,如燃料、设备租赁、设备保养、卡车维修和保险。每天收入获得总计,分项景观或割草——这取决于人员的工作量。
每年冬天,巴伯花时间分析这些费用在冬季为他们准备税收。除了看整体盈利能力,艾丽西娅说他们还密切关注每个部门发现特定于服务的趋势。
“当你开始分裂,它可以大开眼界,”艾丽西亚说。“多年来,割我们的面包和黄油,所以我们一直认为是我们的主要业务。是很困难的,当我们意识到,“哇,我们的绿化部门是优于它。”
注意到了这一趋势在2015年和确认它在接下来的几个赛季,巴伯开始讨论如何把注意力转向更有利可图的绿化工作同时提高收割利润。他们的解决方案是开始分包部分修剪工作,释放船员关注景观服务。
之间“割草部门最大的开销,设备维护,设备和劳动力和减少不太可能发生。所以,当事情没有加起来,你开始做减法,”艾丽西亚说。“最终,轮到我们更有利可图的割草公司,专注于割草。”
促进合作关系
院子里巴伯放松到分包约2019接触地方割草公司似乎分享他们的质量标准。第一年他们几个属性只有一定不好过,逐步引进更多的潜艇为他们建立合作伙伴关系的过程。
“他们为我们的客户正在割草的时候,院子里巴伯。他们在拖车携带我们的迹象,这样我们的客户知道它仍然是我们,”南希说。客户仍然从院子里巴伯接收账单,如果客户问潜艇现场时附加服务,合同语言迫使他们客户打电话到办公室,而不是偷猎的工作。“我们有信任,我们将帮助他们发展他们的业务,他们不会把我们的业务,”她说。
引进新分包商之前,巴伯会见他们解释修剪过程和期望。然后,当保罗和南希检查客户属性每个周末,他们也去割院子里的草通过潜艇,以确保相同的质量标准。上赛季,例如,他们必须正确的子字符串修剪的标准,和之后的谈话,他的工作改进。
“我们的名字在每一份工作,所以我们的人员是否做它或子,我们仍然警察质量,”艾丽西亚说。
今天,艾丽西亚估计该公司潜艇至少三分之二的修剪工作。他们更有可能子割专门使用的客户服务,同时保持工作内部如果客户还包括庭院景观维护巴伯,灌溉或其他工作。
分包的双赢的院子里巴伯和当地割草公司处理。”一直是一个很好的合作的一些较小的公司能够发展他们的割草的分歧,”艾丽西亚说,“反过来,我们可以增长我们的绿化部门。”
“这是悲伤,这个行业可以竞争,”南希补充道。“我们应该一起工作。想的力量我们可以如果我们停止互相竞争和合作。”
对未来的灵活性
与交叉训练不同,巴伯还不知道如果分包割草的决定将是永久性的。“如果有劳动力市场的重大转变,我们仍持有这些合同,我们总是可以回到割草,”艾丽西亚说。“每年我们观察数字和做出这些决定。”
这些策略已经院子里巴伯的业务约50%在过去的几年里。绿化部门现在占至少60%的业务——当不到十年前,巴伯只是认为割将永远是他们的主要业务。有意愿和灵活性主公司的近期经济增长的关键。
“我看过很多企业主我们这个时代不愿意听或者年轻一代带来的想法,”南希说。“老年人就像,‘不,我们会做我们一直在做它的方式。这是困难的,但只是因为你总是这样做并不意味着我们可以这么做了。我们生活在这样一个不同的世界比我们住在五年前。在草坪上和景观行业,你必须不断改变或你不会盈利。”
