对一些人来说,一个商业的成功可以归结为底线。
但你能做什么来确保一个健康的利润?三个绿色的业内高管表示,任何赢得业务的基石在于预算。
“我不能强调足够的预算对于任何业务的重要性,”彼得·格兰丁说主席格兰丁景观,在罗德岛州韦克菲尔德。“无论你是一个每年100000美元的公司或一个数百万美元的公司,它是至关重要的。
”是很重要的对于你的团队,甚至你的船员,理解你试图完成它的成本,”他补充道。
数字知道
格兰丁,2022年公司生产的约500万美元的收入,说任何预算的基础是知道什么预算,在材料方面,人力成本和其他成本。
“我们每费用预算每一分钱,”他说。“我们知道我们的材料成本百分比建设工作,为我们的维护合同和为我所做的一切。”
一旦所有费用纳入预算,戈兰丁说然后使用这些数据来准确地建立价格未来的赛季。
“基于预算我们支付我们的员工的平均工资和加班,我们可以计算出每小时率,”他说。
有时,戈兰丁说它也有助于开始预算通过查看去年的收入和你明年的目标是什么。然后,重要的是玩一些数字量发生。
“我做的第一件事就是看看前一年的收入,然后看看,我希望明年的收入,”格兰丁说。“一旦我这样做,我可以使用我们总是做相同的公式。我们已经使用一个非常详细的预算很长一段时间了。”
而严格的材料预算可能听起来简单,它可以是一个挑战,特别是当大多数材料价格是不同的。
盐水主席蒂姆•奥斯汀密西根ah草坪服务,承认这是一个问题他们已经遇到好几次在过去几年。
“去年,燃料是我们的总销售额的3.6%左右,”他说。”,前两年,这是总销售额的1.6%。所以告诉你多少燃料成本上涨了。”
格兰丁共享类似的斗争。“去年我们最大的问题是我们没有预料到燃料成本上涨的足够快,”他说。“伤害我们的短暂但通过标记材料周围有一个额外的5%。”
虽然预算是一个很好的跟踪材料的成本波动,奥斯丁补充说这也是用于监视kpi关键性能指标。
“每个业务都有他们的kpi,”奥斯汀说。“对我来说,我们的一个kpi是劳动力的百分比。我知道从那东西是什么样子在未来。我们必须把它控制或者让更多的销售这一比例下降。这可能是第一个KPI我班长。”
最高的草坪和绿化总裁和首席执行官布莱恩•拉还说,劳动力成本预算正确关键任务,虽然不是一件简单的事情。
“即使在33年总是很难确定估算工时到一份工作,”他说。“有很多变量…材料通常总是死。这是很简单的部分如果你知道你需要完成的工作。”
当计算劳动力成本和客户的利率,塔•有着特殊的公式。
“每个部门,我们估计我们要有多少人在那个部门…然后我们需要的人数,加上加班的小时数。然后下一步是每小时一个人能产生多少收入…。我们试图达到约160000美元/人,”他解释说。
•韦特公园,明尼苏达州,公司还建立利率时评估材料成本增加。在2022年,当该公司收入达到180万美元。
“我们经历了我们的预算大约一年前,把所有这些增加,估计就业是什么,我们已经将价格提高了不少大大,”他说。
“我们还没有失去任何客户。他们的思维过程可能是还有谁会做这个工作?其实没人。”
•指出一些最大的劳动力成本都在增加,设备和燃料。他补充说公司不应该不敢要求更多。
•拉指出,在确定预算什么也很重要记住意想不到的,或者经常被遗忘,做生意的成本。
“确保你在维修预算建筑、办公家具、电脑、建筑维护和其他事情,人们也许不会联想到,”他说。“有些人认为他们可能只是需要材料,劳动力和设备的预算,也会忽略的东西。”
简化的软件
a股和h草坪服务创造了430万美元的收入在2022年因战略预算。奥斯汀认为使用一个软件专门为绿色产业。该公司一直使用相同的业务管理软件多年。
“所以,我们的预算总是从去年的预算,然后在今年年底,我得到所有的数字形式我的办公室经理——我们的劳动力成本,我们的销售,分包商、材料、等联系在一起,”奥斯汀说。
“我只是通过数据和项目明年会是什么样子,我们的开销应该是什么。”
奥斯汀说,有一个预算软件,大多数的杂务你是伟大的。
”,是一个了不起的预算工具和你不是再现车轮每年因为你已经有了开始,”他说。“你只需要更新一些东西。”
但要得到一个好的软件ROI,你必须愿意使用其潜能——奥斯汀说,a股和h最近一直试图做更多的。
“我不认为我们使用它完全是因为有这么多。今年我有更加深入,尤其是在设备领域,只是理解多少燃料每一块设备使用所以我们有一个更好的方法获取燃料成本,因为我认为这就是我们没有好工作一年的过去,”他说。
“这不是廉价但是值得每一分钱在我脑子里了。”
宝贵的指导
•使用软件,但增加了使用一个行业顾问也使他的预算流程更好。
“我已经和他一起工作了20年,”他说。“知道这一切都来自与他多年的工作和业务。”
•说会见顾问帮助他避免在最后一刻预算可以紧张和压抑。
“我会见他每六个月,他通常和我一整天,”塔•说。“我们只是见过几周回知道我们的价格应该是春天,将于7月再见面开始设置我们的2024年预算。”
格兰丁还唱赞美和顾问一起工作。
”我们的预算已经成功的招聘咨询公司15年前帮助我创建这个预算每一年,”他说。“我们第一次做它,它是非常困难的,但是现在我们已经做了很长时间,我们就能弄明白更快。它基本上是将数字。”
每年,戈兰丁说预算得到第一他和顾问之间滚动。他们散列的主要细节之前他带来团队的其他成员。
“预算过程开始于我自己和我的商业教练,”他说。“然后我们举行每周的业务会议,我推出小块的预算。我确保我的团队买到我想要完成什么。
“会议是公司整体——我们有维护部门,设计/构建、托儿所部门销售,办公室经理一起,”格兰丁补充说。“我们谈论它作为一个整体,然后我潜水到每个独立部门。”
跟踪进展
奥斯汀、格兰丁和塔•注意预算不是一个“建立和忘记”实践。为了成功,它需要定期检查。
“我们每周基准测试和讨论如果我们满足我们的目标,我们可以满足我们的目标,”格兰丁说。
尽管他每周看预算,格兰丁不调整。
“我们已经把这当成一种科学,”他说。“我们可能修改预计燃料成本什么的但仅此而已。”
奥斯丁说,他不是调整预算一旦完成。
“每月,我的办公室经理打印我的盈利和亏损的声明和其他支持文件,我会去做一个每月盈亏平衡分析,”他说。“我想看看我们整流罩基于盈亏平衡。”
最常见的一个因素在这个收支平衡点是劳动力成本,奥斯丁说。
“盈亏平衡分析是通过设立预算,”他说。“例如,如果4月份我们的劳动力成本32%以上,我知道我要有现金流问题。”
奥斯丁补充说,由于公司每周支付,如果劳动力成本超过的东西,它会导致现金流问题。
•也利用全年预算跟踪各种东西和它如何被反映在该领域。
“我们所做的工作成本核算后我们执行每个作业和看看我们高估了小时或低估了他们,我们在哪里来,”他说。
虽然塔•说有一个详细的预算是一个很好的工具,它不能保证增长。
“你只是希望和交叉手指,到今年年底你赚了,”他说。
“你要赢了,你将失去一些,”他补充道。“这就像掷飞镖飞镖靶。你想达到尽可能多的牛眼灯。”
